万达广场开发模式无疑是中国最成功的商业地产开发模式，由此也造就了中国的一代首富。那万达广场的成功是一蹴而成的吗？当然不是，地纬招商网在这里为您解读万达广场开发模式成功历程。
万达广场赖以成功的开发模式
万达广场赖以成功的模式为订单模式 。万达广场主要业态为：商业中心—以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营；高级酒店—五星级及超五星级酒店的开发与运营；商业管理—商业运营及物业管理；销售物业—写字楼、公寓和住宅的开发销售。四大核心业态板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业态整体。那么何为订单模式？主要表现在以下四个方面：
一、联合发展 模式
万达广场和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。万达广场选择战略合作伙伴有三个标准：
1、具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业 ；
2、社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；
3、国内相关行业的前三名 ；
至今为止，万达广场已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁企业签订了联合发展协议。与万达广场签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
二、平均租金模式
将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。确定了等级城市的平均租金后，不再就单个项目的租金水平进行谈判，从而大大节约了谈判时间，保障了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。
三 、先招后建模式
先招后建即招商在前，建设在后。先招后建的好处在哪？
招商绝非招一个主力店的问题，做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益。很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手，这样可以降低风险。
由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的91天起开始计租，因此不管进没进场，购物中心只要开业，3个月后就能收到租金 。因此，先招后建既降低了空置率，又带来了聚客效应，更稳定了项目的现金收入。
四、共同设计模式
首先由战略合作伙伴提出需求——面积、高度、出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证是否合适，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要求合作伙伴支付一笔保证金。 如果对方在项目建成后反悔要赔偿万达一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险。另外，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的再行改建，减少不必要的浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积。
万达广场选址变迁
万达广场第一、二代的纯商业项目的选址在城市的最核心商圈。2003 年之后的第三代产品在选址上，更多在城市副中心或新区的中心。万达广场选址变迁主要原因：
1 、中心城市的核心商圈万达已基本布局了，开始选择次级商圈发展；
2、城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈，土地成本高。而城市副中心及新区土地成本较低；
3、城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目；
4、中国城市的一个重要特征是中高收入群体向副中心或新区转移，从而为商业项目实现较好的消费基础；
5、城市副中心及新区的一般土地面积比较大， 可以开发多种产品，降低开发风险；
6、城市副中心及新区的开发项目投入成本较低，升值潜力大；
7、在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。
万达广场第一代产品选址、规模、经营方式（2002年-2003年）
■ 选址：核心商圈的黄金商业地段。
■ 建筑、业态：单体商业楼，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场，一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。
■ 规模：占地面积1.2-2万平 ，建面5 万平方米左右。
■ 商户：万达独特的“订单式商业” 为其吸引了国际知名的商业企业进驻经营， 如沃尔玛、美凯龙、百盛等，这些商户对于万达商业广场的消费人流的吸引起到了显著的贡献，也构成了万达商业广场的核心优势。
■ 招商要点：利用沃尔玛作为商业号召力， 同时与时代华纳等机构结为战略合作伙伴，投资于购物中心，然后将黄金铺位高价分零出售。
■ 享受政策：作为国内较为成熟的商业地产开发商， 各地的政府都表现出极大的热情，愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。
■ 案例：长春、长沙、南昌、青岛
万达广场第二代产品选址选址、规模、经营方式
■ 选址：核心商圈的黄金商业地段。
■ 建筑、业态：单体组合式。百货、超市、建材、影院。
■ 规模：占地面积5万平左右，建筑面积10—15 万平方米。
■ 经营方式：若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。
■ 案例：沈阳、天津
■ 设计缺陷：一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系割裂，人流动线设计不合理。二是纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。三是零售类比例偏大，占总经营面积 80％以上。
万达广场第三代产品选址、规模、经营方式
■ 选址：城市副中心、城市开发区、CBD。
■ 建筑、业态：大型城市综合体，盒子+街区+高层，引入步行街。百货、超市、家电、美食、影院、星级酒店、高端写字楼、高尚住宅、SOHO。
■ 规模：占地面积10-20万平 ，建面40—80 万平方米。
■ 经营方式：核心商业部分只租不售，但大型综合体中的住宅与小型商业、写字楼的销售，有效解决了资金支持问题。真正实施了“房地产开发补贴商业经营”模式。
■ 案例：北京、上海、宁波、成都
万达广场第三代产品有何创新和优势？
一、是选址从城市最核心商圈变为城市副中心、城市的新开发区以及城市的CBD。
二、是多种业态综合，合理搭配，形态多元化，功能上优势补充，投资收益最大化。
三、是商业业态增加了休闲、餐饮、娱乐的比重，打造“24小时不夜城”。
四、可以把写字楼销售出去，得到的现金流能减轻整个项目的总投资，从而提高投资回报率。
五、酒店、商业、写字楼综合于一体，能增加比较效益和综合效益，创造“月光经济效益”、24小时商圈，进而刺激晚上消费，增加商业的销售和酒店的入住率。
万达广场前两代产品出现过哪些问题？
一、商业定位问题
1、建筑形式单一，购物环境较差。
2、业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐。
3、业态组合上的不科学，沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动。
4、没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的人群组合。
5、主力店占到70%以上，租金过低，影响收益。
二、规划设计问题
在建筑形式上主力店之间、主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动。 动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好。
三、商业销售问题
1、独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现。
2、过分追求销售数量、快速的现金回报，过于追求商铺销售利润的最大化，而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制，而忽视了商铺投资者和商业租户利益的保护。
四、商业经营问题
1、过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营。
2、沃尔玛们和其他商铺的竞争不公平，因为客流的阻挡（这是最主要的）、收费的偏高、管理部门的不同、缺乏统一的促销策略都导致商铺经营危机。
业态组合价值分析
■ 招商时考虑的业态价值：品牌价值、利益价值、聚客价值。
■ 品牌价值：沃尔玛、百安居、百盛、华纳影院、国美等对项目的整体品牌形象具有标志性的作用。这些品牌一般都作为主力店进驻，而且愿意以低租金的代价招商，来获取较高的品牌影响力。
■ 租金价值： 外店、申格体育、宏牛鞋都、大食代等。一般而言，业态的规模以及品牌知名度与对租金的献是成反比的，业态规模越大、品牌知名度越高，其每平米的的租金就越低；业态规模越小、品牌知名度越小，其每平米的租金就越高。
■聚客价值：沃尔玛、万达影院、大食代„„沃尔玛是平价日用消费品零售业态，对吸引人流具有巨大作用；万达影院、大食代属于万达商业广场中休闲娱乐业态，加大休闲娱乐等体验型消费业态综合性购物中心发展的一个趋势，其对提升人气贡献相当大。
■ 万达广场发展了一批战略合作伙伴：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器 、一兆韦德、神采飞扬、运动 100、大歌星KTV、百盛购物广场、灿坤 3C 数码广场、红星美凯龙国际家居广场、 新加坡大食代美食广场等等。万达广场每到一个城市，都会从中选择适宜的合作伙伴。
■ 具有战略伙伴关系的主力店可以消化购物中心70%面积的商业。
房地产开发补贴商业经营
■ 万达广场商业租售比例：只租不售
■ 主力店占商业建筑面积比例：70%
■ 由于万达自主持有物业比例很高，主力店的租金收入比较低，回报慢，且占了大部分面积，影响整体经营收入，而万达广场采取的又是快速复制扩张战略，在资金周转上要求非常高，曾经一度陷入资金紧缺危机，所以在第三代产品万达调整了物业结构：在做购物中心的同时，开发部分写字楼、住宅或者商务公寓，通过出售这部分物业，获取充足资金来支持商业经营。
■ 资金来源：自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入、经营性物业中长期抵押贷款等。在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。
■ “以售养租”、“房地产开发补贴商业经营”：通过项目的销售部分的销售还款，平衡投资现金流通，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核心目标。以售养租的做法很多公司都有，万达的优势在于产业链条比较完整，前端和后端能够无缝衔接，并且形成核心竞争力。
■ 商业地产开发所需资金，约 20% 由万达直接投资—“销售利润 + 内部资金调配”；商业地产约 60% 投资向项目当地银行贷款；另 20% 左右由主力店企业自己投资—如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资。
万达广场模式经过三代的变革，逐步完善了项目选址、业态组合、项目设计、经营方式、资金调配等一系列开发经营问题，其成功的开发模式成为中国商业地产开发的模式典范。
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