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中国东方航空股份有限公司
法定代表人:刘绍勇
企业资质:信息安全管理体系认证
联系电话:021-6268****
经营范围:国内和经批准的国际、地区航空客、货、邮、行李运输业务及延伸服务。
经营地址:上海市浦东新区国际机场机场大道66号
企业性质:国有企业
所属行业:500强企业
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  中国东方航空股份有限公司(China Eastern Airlines),是一家总部位于中国上海的国有控股航空公司,在原中国东方航空集团公司的基础上,兼并中国西北航空公司,联合中国云南航空公司重组而成。是中国民航第一家在香港、纽约和上海三地上市的航空公司,1997年2月4日、5日及11月5日,中国东方航空股份有限公司分别在纽约证券交易所、香港联合交易所和上海证券交易所成功挂牌上市。是中国三大国有大型骨干航空企业之一(其余二者是中国国际航空股份有限公司、中国南方航空股份有限公司)。

  2014年9月29日上午,中国东方航空首架波音777-300ER飞抵北京首都国际机场,华丽亮相。并且在新机型上喷绘了全新涂装。此架飞机于9月26日从美国西雅图飞抵上海,随即在上海、北京、广州三地进行静态展示。在第二架777-300ER(B-2002)交付后的第二天,东航开启了上海—纽约的航线。截至2015年7月,东航共拥有386架客机。

  2016年8月,中国东方航空集团公司在"2016中国企业500强"中排名第155位。

  3月30日晚间,东方航空发布了2015年度业绩报告。报告显示,东方航空2015年实现营业收入938.44亿元,同比上升4.57%;利润总额为56.71亿元,同比上升37.65%;归属于上市公司股东的净利润为人民币45.41亿元,同比上升 32.89%。

  2017年3月30日,东方航空股份有限公司对外发布2016年度业绩报告。根据中国企业会计准则,东航2016年实现营业收入人民币985.60亿元,同比增长5.03%,位居全球第七大航空公司。
  东航主要从事国内和国际航空的客、货、邮、行李运输、通用航空等业务及延伸服务。辖山东、安徽、江西、山西、甘肃、西北、云南、四川、浙江、北京分公司。控股中国货运航空有限公司和中国东方航空江苏有限公司,上海航空股份有限公司、中国联合航空有限公司。参股中国东方航空武汉有限责任公司、全资拥有东方通用航空股份有限公司。

  东航在航空运输主营业务方面,实施“中枢网络运营”战略,建立以上海为中心、依托长江三角洲地区、连接全球市场、客货并重的航空运输网络。航线除了包括国内航线外,也经营从上海等地至国际各大城市的国际航线。拥有贯通中国东西部,连接亚洲、欧洲、澳洲和美洲的航线网络。构建“统一运营管理模式”,建立起与世界水平接近的飞行安全技术、空中和地面服务、机务维修、市场营销、运行控制等支柱性业务体系。东航机队主要的机型包括了空中客车A320、空中客车A330、空中客车A340、波音737、和ERJ-145等。截至2014年拥有各型飞机350多架,通达世界187个国家、1000个目的地的航空运输网络。
  2012年8月9日,东航召开企业文化理念品牌价值体系宣贯大会,正式发布了新版东航企业文化理念和品牌价值体系,这标志着东航企业文化建设和品牌建设取得了重要成果。东航文化基因源自于每一位员工日复一日的工作实践,东航的文化精髓蕴含着全体东航员工共同的智慧结晶。文化和品牌的建设绝不是一蹴而就的事情,需要全体东航人持之以恒,坚持不懈,逐步加强由上到下的传导,逐步实现由知向行的转变,逐步完成由内向外的传递,逐步形成由散到聚的合力,真正让源于实践、成于实践的企业文化理念融入实践、指导实践,成为引领东航腾飞的软实力。

  一、东航企业文化理念体系的具体内容包括:

  企业愿景,即成为“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的世界一流航空公司;

  企业核心价值观,即客户至尊,精细致远;

  企业精神,即严谨高效,激情超越。

  二、东航品牌价值体系核心内容包括:

  品牌核心价值,即世界品位,东方魅力;

  品牌定位,即以精准、精致、精细的服务,不断创造精彩的旅行体验;

  品牌气质,即精美的、高雅的、时尚的。

  十年文化 引领东航

  2002 年,中国民航大刀阔斧地推进第三次行业体制改革,使三大骨干航空集团公司的经营规模迅速扩大,市场布局、航线网络和机队结构得到突破性的调整,融资渠道进一步拓宽,竞争能力和抗风险能力得到大幅提升。由此,整个行业的市场结构得到显着优化,改变了以往实力分散、各自为阵、竞争无序等状况,有效提高了市场集中度。

  除此之外,此次民航改革的突出意义在于对行业文化的破旧立新。军队文化作为民航行业文化主要来源之一,对其形成和发展影响深远。军队强烈的责任心、坚强的意志、严明的纪律渐渐沉淀为民航文化的优良传统,但是其对命令与服从的强调忽视了个体和组织活力的张扬,限制了主动创新变革的思维模式,而脱胎于军事供给制的平均主义分配制度导致绝大部分员工缺乏竞争意识和效益意识。

  彼时的中国民航尚未完全实现社会化和企业化,而2002年的体制改革彻底打破了这一局面。通过建立现代企业制度、引入市场竞争机制、实行基于市场供求关系的低价政策等措施,中国国有航空公司实现了政企完全脱钩。配合改革开放的深化和入世进程,民航文化逐步从军队文化向现代组织文化变革,民航业正在从“封闭市场”走向“开放市场”。

  于是,在红日与大海间翱翔的东航,这只已被全国大多数旅客认识并喜爱的小燕子开始了新的航程。但是企业的发展就如同大树的生长,岁月有可能让枝干的年轮日渐丰盈,也可能让原本枝繁叶茂的树冠凋落衰败。IATA授予的“十年民航倾心服务奖”、美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”、全球盈利第十名的航空公司、首家踏入资本市场的中国大陆航空公司等,这些曾经的荣耀并没有因为2002年的历史性重组而继续熠熠发光,相反,这之后的东航尽管也做了一系列的战略调整和改革举措,却仍遭遇了巨大的困难和挑战。

  过于频繁的重组一直被认为是影响东航健康发展的主要原因之一。从1997年下半年兼并中国通用航空公司开始,东航在五年内重组了五家航空公司。三大航中,东航重组并入的航空公司最多,整合、融合的难度最大,历史包袱也最重,东航在重组过程中支付了大量的改革和改制成本,损害了主业的元气。

  其实民航改制的同一年,东航就提出了“管理再造、文化创新”的工作思路,并且于2004年发布了首版企业文化手册——《东航心语》,较系统地归纳和总结了企业标识、使命、目标、精神、核心价值观、经营管理原则、道德、团队训条、管理者信条、文化辞条等十个方面的文化维度和文化内涵。其核心价值观是“精诚共进”,精神是“满意服务高于一切”,目标是“追求卓越,求精致强”。东航希望能用文化凝聚人心,鼓舞斗志,逐步迈向“人企合一”的至高境界。

  但发展始终面临重重困难。2008年底,国家审时度势后及时给东航更换了领导班子,在经历了一系列破釜沉舟的改革之后,凭借起死回生的生存之战、东上重组的发展之战和世博保障的扬名之战,东航漂亮翻身。2009年到2011年,东航集团连续三年盈利,总额超过120亿元,尤其是2010年,东航股份实现利润总额58.41亿元,开创公司成立二十多年来的新纪录,盈利能力呈现“爆发式”增长,核心竞争力不断加强,品牌形象也得到显着提升。

  同样的团队、同样的市场、同样的资源,如何让东航突破艰难探索的困局,走上健康可持续发展的道路?这是很多人想要求解的问题,也包括东航的管理层。

  2010年,东航集团总经理刘绍勇登上了井冈山,在那里他找到了答案:“毛主席启示我们,一个团队,一个领袖,一条道路,这非常重要。”在他看来,将这种思想转化为企业管理,就是要定好一个战略,管好一个班子,找准一个方向。而东航集团党组书记马须伦也认为,东航以上海为核心枢纽的发展方向是对的,只可惜在执行的时候因为各种思想的异动和各方势力的阻力而产生了摇摆,最终导致上海总部和分子公司两个市场的发展都不甚理想。

  说到底,是对文化理念“知”与“行”的辩证统一问题。经过东上重组和世博会两场硬仗之后,东航占据了上海市场的一半份额,也确定了全新的战略目标:将东航建设成为“中国服务最好、管理最精细,立足于核心市场、追求效益型增长,具有全球竞争力的枢纽网络型航空公司”,并通过连续三年坚持不懈、自上而下的层层解码,使战略目标和理念深入人心。为提升上海枢纽的运营能力和质量,东航树立了由线性运营模式向网络型运营模式转型的理念,加大了上海核心枢纽、昆明区域枢纽和西安区域枢纽的建设力度,把对市场的关注点放在了关键市场及关键航线对网络的贡献度和与枢纽的连接度上。

  航空公司的竞争理念正逐渐由依靠价格战转型为依靠差异化、服务和产品创新,整个民航的竞争环境正在成熟起来。东航正在构建一个全新的服务品牌,在传统“面对面”的人工服务基础上,利用信息化建设构建“背靠背”的信息服务,最终让旅客感受到“心连心”的服务体验。让旅客体验到最佳航空旅行服务是东航人的目标,也是现阶段东航文化的核心理念。

  2012年8月9日,东航正式发布了新版东航企业文化理念体系,经过三年多自下而上又自上而下的研讨梳理和提炼,在对东航的历史底蕴、战略目标、区位优势、企业个性深入分析和研讨的基础上,充分吸收了前期调研、主题实践、示范推广等方面的工作成果,并对2013到2015年三年来东航起死回生、全面振兴、转型升级、做强做优过程中形成的企业精神加以概括和升华,东航最终将成为“‘员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任’的世界一流航空公司”确定为企业愿景,将“客户至尊,精细致远”确定为核心价值观,将“严谨高效,激情超越”确定为企业精神。这些理念精髓是真正从实践中来,也切实经受过实践的检验,正如马须伦所言:“我们在自己的探索和实践中凝聚,形成了独特而优秀的企业文化,这些涵盖和谐、创新、精细、诚信、奋进等因子的文化特质已经成为了东航科学发展的原动力。”

  东航现任管理层曾向媒体表示:“过去几年最大的收获是改变了企业的思维。”确实,如果没有知行合一的思维,就不会有把手表拨快10分钟的“东航时间”,也不会有“带头不坐头等舱”的领导表率。小变化蕴含着大理念。谁都知道只争朝夕才能迎头赶上,谁也都知道只有把最好的服务资源留给旅客才能赢得他们的心,但过去的东航,往往只停留在“知”的层面。东航已经把理念上升到“行”的层面。理念决定思路,思路决定出路,而执行力决定成败。

  意识眼光向内,也要向外

  1989年,东航成立了首家空中示范组——“凌燕”乘务示范组,可以说是中国民航业内服务意识的启蒙者。2002年东航集团成立后,东航要求将“满意服务高于一切”的理念融入服务工作,这表明东航对服务质量的重视,已经上升到文化战略的高度。2004年,东航股份向国家工商行政管理总局商标局注册“凌燕服务”商标,这项东航首创的空中优质服务,率先成为中国航空公司的一大服务品牌。

  服务和品牌意识的觉醒其实正表明东航在1992年甚至是1982年就意识到组织文化建设必须与客户服务和品牌塑造工作相结合,才能促进企业的知名度和美誉度的提高,最终达到“塑造形象”的效果。

  但在2008年以前,东航的企业文化虽然强调客户导向,但服务质量和社会口碑都不甚理想。眼睛只看内而不看外,彼时的东航没有深刻认识到与内外部公众对话互动和文化交流的必要性。

  信息技术的迅猛发展导致企业管理的层级和边界正日益模糊,个体的行为很可能被映射为企业的行为,内部的变动很可能被放大为外部的危机。商业社会正在进化成一个生态系统,无论是内部还是外部的一丁点儿变化,都有可能“牵一发而动全身”。管理企业实质上是在管理社会关系,这种社会关系包括与内部员工的关系,也包括与外部旅客、股东和社会的关系。基于此,东航才提出“员工热爱,顾客首选、股东满意、社会信任”的企业愿景,并将此化为全员共识。

  今天的企业若想向内外部传递信息,广告式的营销手法和单向灌输式的传播已经收效甚微,取而代之的是双向沟通的公共关系行为。东航公共关系意识的真正苏醒缘起于2008年的一场轰动全球的舆论危机。痛定思痛后,东航总结经验和教训,彻底将传统的以新闻报道为主导的宣传模式向全方位品牌塑造模式转型,将被动应对负面事件的危机公关行为向主动传播综合协调的危机公关体系转型。

  向外的眼光还要看向另一个方向:航空运输产业链。航空公司是一个复杂价值链的核心,但由于各种因素影响,航空公司处于整个产业链的末端。扭转此现象迫切需要商业模式的创新,即由航空客运承运商向现代服务集成商转型,由货运承运商向现代物流集成商转型。

  围绕这两个转型,东航已经展开了一系列行动。在客运服务上,以品牌经营和产品体系为重点,强调内部的协同与联动,改“功能型文化”为“流程型文化”;在货运服务上,新整合的中国货运航空公司已经获得国家邮政局颁发的快递运营资质,开通了国内10条货运快线,初步建立了国内外地面卡车配送网络,并正在与东航旗下的航空物流资产进一步整合,打造“天地合一”的空地联运。

  产品经营是低层次的经营,品牌经营是高层次的经营。东航在2009年提出品牌经营的概念,围绕“安全是根,服务是魂”和“以客为尊,倾心服务”的理念开展安全文化和服务文化建设,并在此基础上全面推进品牌建设。2011年,东航被民航局授予“飞行安全五星奖”,并凭借优秀的经营业绩荣登《财富》“2011最具创新力的中国公司”排行榜、BrandZ“中国最具价值品牌50强”,位列“上市公司品牌竞争力”排名第三和“沪深主板市场企业竞争力”排名第六,成为央企中首家被中国工商总局评为“中国驰名商标”的民航企业。

  荣誉背后是东航全员的努力。实际上,如果说信息系统是内外信息联通的渠道,那么员工就是内外情感连接的纽带,他们既是文化的践行者,也是品牌的代言人。微博的应用促进了这种情感的连接。成千上万的员工以“东航”为标签开设了个人微博。他们是东航品牌形象的潜在维护者,也是客户咨询与建议的潜在解决者。他们日常工作中的一言一行与东航的形象息息相关。于是就有了“鸟击后安全降落旅客唱歌谢机组”、“万米高空机组迎接新生命”、“行李员爱心之举照料宠物狗”等动人事迹的口口相传。正如东航首部反映一线员工心声的宣传片《我,就是东航》所展示的:“我是个默默工作着的普通人。风雪雷电中,从未有过分毫的退缩或懈怠;节日的万家灯火里,为我守候的那盏常常亮到最晚。我平凡而不完美,但我一直努力做到更好。我知道,站在您面前的这一刻,我,就是东航。”

  心胸人员求和,资源求同

  东航集团的诞生由重组开始。多元文化的良性融合,是关系到重组是否成功、重组企业能否健康持续发展的关键所在。

  在2002年与东航“联合”之后,一系列的“注入”、“整合”、“重组”从形式上将云南公司迅速纳入到东航“一体化”经营管理过程之中,但思想认识上的差异与地域文化上的不同并没有真正得到弥补。

  与此产生鲜明对比的是2009年的东航、上航联合重组。这个牵涉7万人、1700亿运营资产、中央企业和地方企业、两个上市公司的重组历时仅10个月就圆满完成,消除了不必要的同城竞争,提高了资源使用效率,降低了运营成本,增强了盈利能力。刘绍勇用“立”与“破”总结了东上重组。他认为:“任何企业的重组,与其说是资产的重组,不如说是心理的重组。” 思想不破不立,制度不立不破,大家关心重组,心理上担心的就是岗位、薪酬福利和发展空间。所以在这些问题上,坚持了不立不破、顺势而为的原则,打开了员工的心结,消除了员工的顾虑,最终做到了“没有一个上访的,没有一个下岗的,没有一个降薪的,没有一个免职的”,实现了对国家有利,对社会有利,对股东有利,对员工有利。

  不立不破的原则其实正映射出另一对哲学概念的辩证关系:“和”与“同”。重组成功的关键是形成一个统一而和谐的企业文化,但“统一”不代表“同一”,“和谐”不代表“合一”。文化在根本上是对人心的经营,包容文化差异,形成文化共识,这才是心胸开阔的体现,这才能建设真正健康、有活力的企业文化。

  东航企业文化建设还有一个难点——分子公司众多导致集中管理与分散授权的矛盾,说到底是对资源的集中调配和对分子公司的合理定位问题。

  以航材资源为例,在集团成立的最初几年,东航维修工程系统仍采用的是分散控制的维修管理模式,飞机不能按市场需求统一调配,职责不清,资源浪费。2005年,东航启动机务系统一体化转型工作,建立了统一管理、闭环控制的现代机务管理机制,真正做到了统筹资源、统筹规划、统筹运作、统筹管理。

  另一个范例是东航运行控制中心的运营。2004年,东航运行控制中心(AOC)正式挂牌运行,全面实现对所有航班的统一协调和集中管理,颠覆了传统的以调度为中心的运行生产管理模式,引发了东航内部业务流程和管理模式的变革。

  资源整合是系统论的思维方式,目的是通过合理调配把企业内部彼此相关却各自分离的职能和企业外部使命同一且利益相关的合作伙伴整合成一个高效运营的系统,最终取得1+1大于2的效果。归根结底,资源整合也反应了“和”与“同”的辩证关系,安全、服务、营销、运行等系统的一体化建设和分子公司价值创造中心的定位正映射出一种“求同存异,和合相济”的全局观和气度。

  对竞争对手的态度也考验着东航的心胸。以健全之躯重返市场后,东航最重要的工作是成为一家枢纽网络型航空公司,为旅客提供更便捷的航空服务。与外航和高铁的竞争不可避免,但东航以最佳的方式解题,与“竞争对手”合作,把对手变成了队友。

  2011年,东航正式加入天合联盟,与包括南航在内的其他18家国际知名的航空公司齐头并进,借力联盟大大扩张了自己的全球航线网络。同样成为队友的还有高铁。2012年,东航集团与上海铁路局签署战略合作协议,共同约定推出“空铁通”产品。竞合的思想指导着东航逐步将竞争对手的网络巧妙转化为自身的辐射网络。

  2012年3月,东航与澳洲航空旗下的廉价航空公司捷星航空签订协议,合资在香港设立捷星香港有线公司,这是国内央企航空公司首次试水低成本航空业务。与澳航的此次合作,也为东航未来在国内市场试水低成本航空积累了更多的宝贵经验。

  十年磨一剑,其中有坎坷有辛酸,从跌宕起伏到逆势飞扬,东航通过不断地摸索和实践,最终走出一条适合自己的改革发展之路,并逐渐构造出以和谐、创新、精细、诚信、奋进为特征的企业文化,这些文化特质正在成为推动东航科学发展的原动力,也必将成为保持东航可持续发展的内生力。
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