战略需要最具灵感的创造性管理思维，因为我们要想方设法适应变化莫测的环境，并将最新的竞争优势利用起来。但为什么闪闪发亮的新战略规划，看起来总是似曾相识呢？
大约20多年前一个叫弗兰克的人给出了完美总结，令我记忆犹新。我当时在为14位高管协调战略会议。我们有一张挂图、白板和屏幕，然后按照达成一致的议程进行。我正在记录小组的观点时，弗兰克突然说：“我不懂为什么每年都要开这些战略工作坊，反正结果总是一切照旧。”
那是我第一次在战略规划的场景下听到“一切照旧”这个词。但弗兰克没说错，我跟其他客户在其他场合也见过同样的一幕——战略规划变为一切照旧。
战略总会成为你的敌人。接下来我将展示如何将思维从“制定战略”转变为“发现战略”，并列举部分企业案例，看它们如何跳出自己所在的行业寻求创意，摆脱战略如常的循环。
跳出“战略如常”的陷阱
第一步：改变思维模式
围绕战略，每份教材都在反复强调的惯用语言是，战略是被“制定”出来的。但这会把高管团队的思维向内引导，他们不去寻求新鲜的创意，反而回归行业惯例，依据曾经做过的事制定战略。
突破常规的第一步，就是把思维和语言从“制定”改为“发现”。与其认为答案“在内——高管团队”，不如认为答案“在外——利益相关方”。
这个简单的改变对管理者的思维和行为都有深远影响，管理者不会再认为自己掌握了所有问题的答案，他们也不再会认为不知道答案很丢脸，取而代之的是一种全新的求知欲。其中隐含的信息是“坦白承认不知道，也是可以的”。傲慢不可取，谦逊才是宝贵特质。
第二步：认清自身短板
改变思维模式是个好的开始，但想真正发现战略还需要做出更多努力，让企业更加开放。
来看这个例子：菲利克斯是一家健康保险企业的高级主管，新冠疫情暴发时，他看到了百年一遇可以打造更好的客户体验、实现更高效率、取得更好健康成果的机会。问题在于想要实现这些，他的企业就要用全新的方式审视自身定位。新模式也不可或缺，会员互动需要所谓的“数字前端”，集线上看护、患者远程监测、导航和价格透明的健康辅导于一体，为消费者提供综合体验。
虽然优势显而易见：效率提升、浪费减少、消费者满意度提高，但对于菲利克斯的企业来说，战略转型绝非易事。这里引出了下一步措施。
第三步：找准合作伙伴
菲利克斯把目光投向了健康险行业外，经历过类似转型的企业，比如利用技术创造真正的客户价值和竞争优势的企业，并因此发现了机遇。
他锁定的是澳大利亚银行业的龙头企业，澳洲联邦银行、西太银行、澳大利亚国家银行和澳新银行。他们经历了类似改革，几乎在每个消费者触点都可以提供数字驱动体验。通过深入的研究分析，菲利克斯学到了成功的经验，以及同样重要的失败教训。
菲利克斯从这些企业的经历中，学到利用自动化力量提升客户体验与驱动创新，比如开发客户端app。他同样可以识别出企业驱动变革所需的技术。
另一家企业是全球最大的化妆品品牌之一，托尼是其中一名高层主管，他从澳大利亚有名的能量饮料红牛中找到了灵感。红牛通过媒体渠道管理消费者的方式，给他留下了深刻印象，他的公司和红牛甚至合作推出了男士洁面护肤系列。这催生了触达共同目标——年轻男性受众市场的战略。他们还在澳大利亚大型连锁超市沃尔沃斯里（Woolworths）举行了一次“激活”活动，携手宣传他的生意和红牛的产品。
艾玛是一家社会企业的带头人，为受司法体制影响的人提供就业。公司的业务是给办公室和工厂提供打包和快递服务。缺少像样的商业战略一直是社会企业的一个短板，艾玛需要把公司的业绩提升到真正商业化的水平。
汽车行业给了她灵感。通过研究丰田汽车，艾玛和团队发现了改善客户服务的方式，那就是提高订单履约的准确度、处理订单的速度，以及快递的及时性——这些因素对于所有竞争优势而言都很重要。
克服抗拒心理
为什么很多企业没有这么做？托尼认为“企业文化”是一大障碍：“我们怎样才能走出围城，真正跳出我们所在的行业和正在做的事情，开始往外看？”
雷富礼（Alan G. Lafley）形容过担任宝洁CEO时，是怎样把过多注意力放在了内部需求上。他不得不一直跟来自内部的“万有引力”对抗，这形象地比喻了大多数管理者的经历，每个人都在分析同事的行动和反应。
另一个障碍是，管理者都认为自己遇到的问题独一无二。菲利克斯称之为“错误的独特性偏见”。虽然不同行业间的确存在细微差异，但更宏观的战略也非常有可能适用于其他行业。艾玛则认为障碍是“真实性错觉”。管理者自认为比谁都了解自家业务，外部意见永远都不会有任何帮助。
开篇提到的故事中，我与弗兰克的经历是一记警钟。我逐渐意识到，战略思维和战略设计往往会走到死胡同，高管团队只是照例抛出一如往常的战略。其实需要的时候可以打开眼界，跳出思维框架，从其他行业汲取战略洞见。
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