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地纬招商网 > 企业管理 > 猴子管理法则,让猴子跳回员工肩上

猴子管理法则,让猴子跳回员工肩上

作者:小编        2022-09-19 08:28:59

一、来回跳的猴子

“猴子理论”是管理学的一个有趣理论,原名为“背上的猴子”,由比尔翁肯所发明的一个有趣的理论。翁肯教授有一次偶然发现,自己在忙于加班的时候,部属竟然在悠哉游哉地打高尔夫。这让他突然领悟到,主管人员之所以时间不够用,一个很重要的原因在于没有做好授权分责,将太多本该属于属下去做的工作揽到了自己身上。

这里的猴子就是工作任务的比喻,为什么用猴子呢?因为猴子有个特性,就是喜欢乱跳。管理者身上背了太多的猴子,导致管理效率降低,团队绩效水平下降;而且,大多“猴子”是管理者自己主动背的。

好的管理一定不是自己去完成所有任务,而是发动更多人去达成团队目标。比如管理者能力强可以达到120分,团队成员100分,假设一个10人小团队,正常能力是120+10*100=1120分,如果只是领导努力,再加上加班可以达到150,员工只有60分,则团队能力是150+10*60=750分。

猴子是怎么从员工身上,跳到管理者身上的?当领导走在去办公室的路上,突然有位下属拦住他,说“领导,我们遇到个问题,想请您指导一下”,当领导仔细听完部属的情况后,发现已经过去了10多分钟,他暂时也没有更好的建议,考虑到后面还有安排,然后他对下属说:“这事让我考虑一下,再答复你”。

在上述场景中,猴子原本在下属的背上,谈话过程中,猴子的两脚就分别搭在两人背上,当领导如果表示要考虑一下时,猴子便移转到领导的背上。领导接下了下属的角色,而下属则变成了监督者,下属会是不是跑来问领导进度情况。

当领导一旦接收本该下属看养的猴子,下属们就不再为这个猴子负责,因此,领导收的愈多,背上的任务越多,于是领导饱受堆积如山、永远处理不完的工作所困扰,甚至没有时间照顾自己的猴子,降低了自己效率和成果。

这往往是责任分工不清,管理者把很多不该自己负责的猴子接管过来的问题。有的领导还认为这很正常,因为领导就是帮助下级解决问题的吗。其实这种认识是错误的,领导帮助下级,不是帮助完成任务,而是提供方向和大致思路,协调资源帮助下属去完成任务,注意是指导和协调的作用,不是去完成任务。

二、让猴子跳回员工身上

如果你接收下属的猴子,你自己的工作就会没有时间去做,本应该将时间投资在最重要的管理工作上,如团队的规划、资源的协调、业务的创新等,却被用来做本来该下属做的工作。不但让自己忙于应付各种任务,延长自己工作时间,还降低了团队的绩效。

那如何将自己身上不该属于自己的猴子还给下属呢?这里就要做好任务的责任分工,到底谁是责任的负责人,谁是监督人。以上面对话为例,下属以“我们遇到了问题“,强调是我们”,然后再以指导工作的名义让管理者接管猴子。这时管理者应该怎么应对,肯定不是上面的“让我考虑考虑再给你答复”,而是打断下属的话,先发治人:“XXX,等一下,你说我们遇到了问题,我们先界定清楚到底是谁的问题,是你的问题,还是我的问题”。

这样先明确猴子的归属,再谈后面解决方法,如果是下属的问题,那么让下属自己去想方案,领导做判断题和选择题,而不是问答题。如果是领导问题,那么领导来协调资源,给以更多的支持。

这样做了以后,还要进行任务监督,比如主动去问下属进度。以前是下属把猴子给你后,问你猴子养得怎么样了?现在轮到你去问他了。很多时候,不是员工能力差,而是员工不习惯自己去想方案,想办法,只想做问题执行者,而不是思考者。

当然这样的问答,还会有很多回合,管理者要坚持下属的任务下属去做。千万不要做好说话的管理者,即使他问的问题,你一句话就能解决,也不能直接告诉他,要让下属自己去思考,去涨技能,这对管理者也是一个考验。因为一句话就可以解决问题,效率高,还显得领导有能力,有水平,但是这都是权益之计,坚持让员工思考,员工进步才是更好的管理方法。

管理者除了带领团队完成上级交给的目标和任务,还有很重要的一个任务就是为公司培养人才。怎么培养人才?除了辅导以外,就是让员工通过工作,独立思考,及时学习,提升自己的技能。只有任务可以磨练人,就像打游戏一样,打掉一个怪物,我们就会涨技能和经验值,下属员工一样,通过一件件任务,他们会积累经验,提升个人技能,总有一天,他们做到你都做不到的事情。否则,所有困难都由领导解决,那么领导就是这个团队的天花板,就限制了团队的成长。

一开始把猴子放回到员工背上,可能有点难,甚至有时候确实员工需要上级的帮助,但是经历过多个回合的拉锯,下属员工的能力才会被激发出来,他们才会成长,团队也跟着成长,有的时候帮助员工解决问题并不是最优方案,帮助员工自己去发现解决问题的办法才是最关键的。也就是我们常说的要给员工“赋能”。

三、管理猴子的原则

为了避免猴子乱跳,我们要管理好猴子。为此我们确定了六项原则。

第一个原则,我们要确定好猴子数量。因为我们的能力是有限的,不能养无限多的猴子。放到职场就是我们的下属人数是有限的,能力也是有限的,我们不能给他们过量的工作任务。这一点很多管理者做得不好,有几方面原因,一是自己能力强,按自己的标准要求下属员工,导致员工总不能按时完成任务,需要加班,甚至加班也完不成。其次是和上级确认的任务过多,上级给的任务很多,我们需要把任务分下去,导致每个人工作任务很多;第三是每个下属能力不一样,但是分配任务没考虑个人差异,导致有些下属无法完成任务。

第二个原则,合理安排喂养猴子时间。不能饿着猴子,也不能撑着猴子。放到职场,就是确定好任务和目标后,要保证这些任务有明确的执行负责人,有明确的时间限定,保证任务的可执行性。同时通过监督,保证任务执行到位。

第三个原则,猴子必须要负责人管理,不能乱投食。放在职场就是工作任务要明确到人,划清责任界限,其他员工不要随便插手别人的共欧,尤其是上级领导要克制住“帮助员工”的冲动。当员工任务进度慢时,任务做得不合格时,领导就有冲上去帮助员工完成任务的冲动,就想着赶紧完成团队任务。

第四个原则,如果出现意外情况,喂养猴子的而时间可以提出调整需求。下属可以提出,上级领导也可以提出,经过协商可以修改喂养时间。实际工作中,总有意外会发生,当出现意外情况时,肯定会影响任务的执行进度,任务执行人或者安排任务的人都可以提出调整任务执行时间,经过双方协商,确定新的任务执行时间,继续执行,或者取消任务。当然允许调整任务时间,并不是就随意调整任务时间,因为不可抗力或者外部原因导致无法执行任务时,可以调整,但是如果因为主观原因自己忘了或者自己认为不合理,就想调整任务时间是不可以的。

第五个原则,汇报喂猴子进度要当面汇报或者电话沟通。避免单方面认为猴子已经喂好了。很多人在汇报工作进度时,喜欢发个邮件,或者发个微信,发出去就认为这个事已经做好了,其实沟通是双向的,我们要的是沟通结果,不是沟通这个行为。重要任务肯定要当面汇报,非重要任务也要确认一下,不是发出去就行了,否则就是下属当方面强行把猴子放到管理者身上了。

第六个原则,猴子喂养过程要总结精炼后汇报。不要流水账式每天几点几分喂了多少事物,几点睡觉等等详细过程资料,而是要关键信息,有无生病,体重涨了多少,身高涨了多少。职场也是,汇报材料最好一张纸解决问题,说不明白的再附附件。丰田管理就是一张纸工作法,这要求汇报人员有总结抽象能力,知道工作要点和关键节点,便于高质量完成任务。

别让猴子跳回管理者身上,主要目的是提高管理能力,真正帮助员工成长,从而获得团队能力成长,而不是什么事都靠管理者。

关键字: 投资 
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